Coaching para la excelencia
m (Eliminación de anglicismos. Enmiendas de puntuación para mejorar la legibilidad.) |
|||
| (No se muestran 14 ediciones intermedias del mismo usuario) | |||
| Línea 1: | Línea 1: | ||
{{DISPLAYTITLE:{{SUBPAGENAME}}}} | {{DISPLAYTITLE:{{SUBPAGENAME}}}} | ||
{| style="float:right" | {| style="float:right" | ||
| + | | {{#TwitterFBLike:right|like}} | ||
| + | |- | ||
| | | | ||
__TOC__ | __TOC__ | ||
|} | |} | ||
| − | + | {{Cquote|''Coaching'' puede ayudarte a fortalecer tu sentido de autoestima, enfocarte en tus metas – y llevarte allí, rápidamente.|author=Tornado del periódico ''The London Daily Telegraph''}} | |
| − | |||
| − | |||
== Una reflexión para empezar == | == Una reflexión para empezar == | ||
| − | ''La ''coach'' le dijo a Miriam que han visto los aspectos | + | ''La ''coach'' le dijo a Miriam que han visto los aspectos más importantes de ''coaching'' y que ella está lista para su nueva posición como líder de un grupo de educadores. Miriam no quiere pensar que ha formado una dependencia con su ''coach'', pero esta un poco asustada con la idea de seguir sola. Ella le pregunta si todavía pueden reunirse de vez en cuando. Brenda le dice: “¡claro que si! El hecho que hayamos visto todos los aspectos no quiere decir que no puedas seguir aprendiendo y profundizando en los conceptos. Justamente, esta es la parte que más me gusta de ser tu ''coach'', ayudarte a ejercer el ''coaching'' y liderazgo como parte de tu ser." |
| − | Miriam piensa en esa palabras, “como parte de tu | + | ''Miriam piensa en esa palabras, “como parte de tu ser”. Ahora se da cuenta que este camino no ha sido solo sobre su nuevo puesto. El camino es justamente el de la vida. Miriam piensa que el liderazgo y las técnicas de'' coaching ''le servirían para todas las personas, no importa lo que haga. El liderazgo y'' coaching ''son mucho más que una estrategia o metodología. Son una manera de vivir la vida. Con estos pensamientos, Miriam empieza la segunda parte de su camino: ¡la excelencia!'' |
== Introducción == | == Introducción == | ||
| − | Hasta aquí ha visto los temas relacionados con liderazgo y ''coaching''. Sabe que todos necesitamos entender | + | Hasta aquí ha visto los temas relacionados con liderazgo y ''coaching''. Sabe que todos necesitamos entender cuáles son los valores que nos guían y cuál es nuestra visión a donde queremos llegar en la distancia. Ahora tiene más clara la relación estrecha entre los aspectos de la confianza y liderazgo. Tiene algunas herramientas básicas del ''coach'' como las de escuchar, parafrasear y preguntar. Usted se ha ubicado en algún nivel del liderazgo y sabe que puede llegar al nivel 5 por medio de la humildad personal y pasión profesional. Ahora sabe por qué algunos cambios son fáciles y otros no y tiene algunas herramientas para combatir la resistencia. También sabe desarrollar y compartir el liderazgo con las comunidades de aprendizaje. Ahora la pregunta: ¿está listo para ser líder y ''coach''? ¿A qué se debe su respuesta? |
| − | En este capítulo vamos a presentar algunos conceptos que no son completamente nuevos, pero nuestro fin es ayudarle a repasar y profundizar | + | En este capítulo vamos a presentar algunos conceptos que no son completamente nuevos, pero nuestro fin es ayudarle a repasar y profundizar más en el ''coaching''. Practicar el ''coaching'' y liderazgo, ponerlo en uso y refinarlo es su tarea. Este capítulo le dará unas pautas para esta segunda parte del camino. |
| − | + | {{Cquote|Nuestro deseo mayor en la vida es tener a alguien que nos empuje a hacer lo que podamos.|author=[[wikipedia:Ralph Waldo Emerson|Ralph Waldo Emerson]]}} | |
| − | |||
| − | |||
== ''Coaching'', liderazgo y cambio == | == ''Coaching'', liderazgo y cambio == | ||
| − | Nos hemos dado cuenta que el liderazgo y ''coaching'' están relacionados en muchas formas. También vemos que el fin del liderazgo y ''coaching'' es ayudar a cambiar lo existente a algo mejor La siguiente figura ayuda a entender esta interrelación entre los tres componentes. | + | Nos hemos dado cuenta que el liderazgo y ''coaching'' están relacionados en muchas formas. También vemos que el fin del liderazgo y ''coaching'' es ayudar a cambiar lo existente a algo mejor. La siguiente figura ayuda a entender esta interrelación entre los tres componentes. |
[[Archivo:Relación de liderazgo con el cambio y el coaching.png|center|500px]] | [[Archivo:Relación de liderazgo con el cambio y el coaching.png|center|500px]] | ||
| Línea 33: | Línea 31: | ||
:: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small> | :: <small>Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). ''El continuo de ''coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.</small> | ||
| − | La figura tiene algunos elementos que tal vez no estén claros aún. Por ejemplo, la relación entre el liderazgo y ''coaching'' (¡un buen líder es un buen ''coach'' y un buen ''coach'' es un buen líder!). Luego, notamos que el fin primordial de esta combinación poderosa de liderazgo y ''coaching'' es el cambio. Como escuchamos una vez hace años, “la institución que no cambia, se estanca”. Quiera o no quiera, el cambio es nuestro trabajo primordial. No cambiar por cambiar, sino cambiar para | + | La figura tiene algunos elementos que tal vez no estén claros aún. Por ejemplo, la relación entre el liderazgo y ''coaching'' (¡un buen líder es un buen ''coach'' y un buen ''coach'' es un buen líder!). Luego, notamos que el fin primordial de esta combinación poderosa de liderazgo y ''coaching'' es el cambio. Como escuchamos una vez hace años, “la institución que no cambia, se estanca”. Quiera o no quiera, el cambio es nuestro trabajo primordial. No cambiar por cambiar, sino cambiar para ser siempre mejor. |
| − | Usted, estimado lector, es un ''coach'' si ha leído y puesto en práctica las ideas de este libro. Y si es ''coach'', entonces también es líder | + | Usted, estimado lector, es un ''coach'' si ha leído y puesto en práctica las ideas de este libro. Y si es ''coach'', entonces también es líder, ¡quiera o no quiera! ¡El trabajo del ''coach'' es cambiar personas y cosas para un mundo mejor! |
| − | Regresamos brevemente a la definición de ''coaching'' que hemos utilizado en este libro. Creemos que la siguiente figura lo dice todo. El trabajo del ''coach'' es reconocer primero el valor de la persona, al cliente y ayudarlo | + | Regresamos brevemente a la definición de ''coaching'' que hemos utilizado en este libro. Creemos que la siguiente figura lo dice todo. El trabajo del ''coach'' es reconocer primero el valor de la persona, al cliente y ayudarlo a llegar más allá de donde puede imaginar. ¿Es el camino de ''coaching'' derecho y sencillo? No lo es. Pero su trabajo es ayudar a la persona a realizar lo difícil y hasta lo imposible. |
[[Archivo:Coaching - llevar a una persona a donde puede.png|450px|center]] | [[Archivo:Coaching - llevar a una persona a donde puede.png|450px|center]] | ||
| − | Una pregunta que creemos importante: ¿puede uno ser ''coach'' de sí mismo? Creemos que uno puede hacer muchísimo trabajando en la mejora continua de sí mismo. Pero otra persona que es un ''coach'' o un amigo crítico puede ayudar a ver cosas que no vemos nosotros mismos. Otra pregunta: | + | Una pregunta que creemos importante: ¿puede uno ser ''coach'' de sí mismo? Creemos que uno puede hacer muchísimo trabajando en la mejora continua de sí mismo. Pero otra persona que es un ''coach'' o un amigo crítico puede ayudar a ver cosas que no vemos nosotros mismos. Otra pregunta: ¿debe el ''coach'' tratar de mejorar? Le dejamos a usted la respuesta a esta pregunta y confiamos en que sabe la respuesta. |
Entonces, ¿cómo es esto del mejoramiento continuo? | Entonces, ¿cómo es esto del mejoramiento continuo? | ||
| Línea 48: | Línea 46: | ||
[[Archivo:Kaizen.png|right]] | [[Archivo:Kaizen.png|right]] | ||
| − | Los japoneses tienen un término que tal vez ha escuchado. El término es Kaizen. La primera parte, Kai, quiere decir cambio. La segunda parte, zen, quiere decir bien. Literalmente | + | Los japoneses tienen un término que tal vez ha escuchado. El término es Kaizen. La primera parte, Kai, quiere decir cambio. La segunda parte, zen, quiere decir bien. Literalmente sería cambiar para el bien o, en términos nuestros, el mejoramiento continuo. Es un proceso de mejoramiento que nunca termina. |
| − | El Dr. William Deming, de origen norteamericano que mencionamos brevemente en el primer capítulo, llego a Japón después de la segunda guerra mundial. El Dr. Deming rápidamente entendió el concepto de Kaizen y lo utilizó para formular un modelo de mejora continua. Las industrias de Japón escucharon a Deming y pusieron sus ideas en marcha para crear una potencia económica conocida por su fuerza y calidad. En los Estados Unidos, nadie había puesto atención a sus ideas y no fue hasta que Japón llego a ser una potencia económica mundial que la gente empezó a preguntarse que había pasado con ese país que unas décadas antes era conocido por sus productos de inferior calidad. Se toparon con las ideas del Dr. Deming y su Ciclo de Mejoramiento Continuo. Hoy en día su modelo se encuentra en todas partes del mundo. El Ciclo de Deming o Mejoramiento Continuo tiene cuatro pasos: | + | El Dr. William Deming, de origen norteamericano que mencionamos brevemente en el primer capítulo, llego a Japón después de la segunda guerra mundial. El Dr. Deming rápidamente entendió el concepto de Kaizen y lo utilizó para formular un modelo de mejora continua<ref name="deming">Walton, Mary y Deming, W. Edwards, (1986). ''The Deming Management Method''. New York: Putnam.</ref>. Las industrias de Japón escucharon a Deming y pusieron sus ideas en marcha para crear una potencia económica conocida por su fuerza y calidad. En los Estados Unidos, nadie había puesto atención a sus ideas y no fue hasta que Japón llego a ser una potencia económica mundial que la gente empezó a preguntarse que había pasado con ese país que unas décadas antes era conocido por sus productos de inferior calidad. Se toparon con las ideas del Dr. Deming y su Ciclo de Mejoramiento Continuo. Hoy en día su modelo se encuentra en todas partes del mundo. El Ciclo de Deming o Mejoramiento Continuo tiene cuatro pasos: |
[[Archivo:Ciclo de mejoramiento continuo.png|thumb|center|450px|Ciclo de mejoramiento continuo]] | [[Archivo:Ciclo de mejoramiento continuo.png|thumb|center|450px|Ciclo de mejoramiento continuo]] | ||
| − | Al buscar el ciclo de mejoramiento continuo en el internet encontramos una serie de términos parecidos. Hemos decidido incluir | + | Al buscar el ciclo de mejoramiento continuo en el internet encontramos una serie de términos parecidos. Hemos decidido incluir en español los términos relacionados con cada uno de los cuatro pasos y aclaramos, por si de pronto encuentra el modelo con términos distintos. |
| − | * '''Planear.''' En el primer paso, se hace la planeación, incluyendo los indicadores de logro para medir el progreso. Ya debemos conocer este proceso bastante bien por nuestra experiencia en ayudar a una persona a planificar. Sin embargo, recordemos: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué vamos a hacer? ¿Podemos predecir el resultado? ¿Cuáles datos recogeremos y | + | * '''Planear.''' En el primer paso, se hace la planeación, incluyendo los indicadores de logro para medir el progreso. Ya debemos conocer este proceso bastante bien por nuestra experiencia en ayudar a una persona a planificar. Sin embargo, recordemos: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué vamos a hacer? ¿Podemos predecir el resultado? ¿Cuáles datos recogeremos y cómo los recogemos? |
| − | * '''Hacer.''' Luego | + | * '''Hacer.''' Luego se procede a la acción, sea enseñar una clase, implementar una nueva estrategia de aprendizaje, introducir un nuevo modelo curricular, etc. ¿Recogimos la evidencia? ¿Hubo problemas u ocurrió algo inesperado? |
* '''Evaluar.''' Entonces, evaluamos los datos que tenemos como resultado de la acción. Posiblemente se recogieron durante la acción (por ejemplo datos de la observación de una clase) o después (por ejemplo los resultados de un examen o de una encuesta). ¿Cómo salieron los datos con relación a nuestras predicciones? ¿Podemos resumir brevemente nuestro aprendizaje? | * '''Evaluar.''' Entonces, evaluamos los datos que tenemos como resultado de la acción. Posiblemente se recogieron durante la acción (por ejemplo datos de la observación de una clase) o después (por ejemplo los resultados de un examen o de una encuesta). ¿Cómo salieron los datos con relación a nuestras predicciones? ¿Podemos resumir brevemente nuestro aprendizaje? | ||
* '''Actuar.''' Entonces actuamos y modificamos la planeación o nuestra estrategia de acción de acuerdo a la realidad que encontramos al actuar. | * '''Actuar.''' Entonces actuamos y modificamos la planeación o nuestra estrategia de acción de acuerdo a la realidad que encontramos al actuar. | ||
* '''Planear.''' De nuevo empezamos con el primer paso y continuamos en el ciclo de mejoramiento. | * '''Planear.''' De nuevo empezamos con el primer paso y continuamos en el ciclo de mejoramiento. | ||
| − | En la educación, el ciclo de mejoramiento continuo es algo parecido a la investigación acción descrito por el Dr. Kurt Lewin por primera vez en 1946. La investigación acción tiene | + | En la educación, el ciclo de mejoramiento continuo es algo parecido a la investigación-acción descrito por el Dr. Kurt Lewin por primera vez en 1946<ref name="lewin">Lewin, Kurt, (1997). ''Resolving Social Conflicts and Field Theory in Social Science''. Washington, D.C.: American Psychological Association.</ref>. La investigación acción tiene más pasos que estos cuatro, pero se pueden abreviar como en el ejemplo que se presenta a continuación. |
| − | [[Investigación acción como mejoramiento continuo.png|center|450px|thumb| | + | [[Archivo:Investigación acción como mejoramiento continuo.png|center|450px|thumb|La investigación acción como mejoramiento continuo]] |
| − | La investigación acción como mejoramiento continuo]] | ||
| − | El ciclo de mejoramiento continuo se puede utilizar en cualquier lugar o situación. La investigación acción es especialmente diseñada para la investigación y transformación social, originalmente utilizada en comunidades. Cabe perfectamente dentro del ámbito de la educación. | + | El ciclo de mejoramiento continuo se puede utilizar en cualquier lugar o situación. La investigación-acción es especialmente diseñada para la investigación y transformación social, originalmente utilizada en comunidades. Cabe perfectamente dentro del ámbito de la educación. |
| − | ¿Por | + | ¿Por qué vemos estos dos modelos? Porque debemos trabajar en la mejora continua y los dos modelos dan pasos para hacer exactamente eso. ¿Nota algo parecido con el proceso que describimos anteriormente en una comunidad de aprendizaje? |
== Liderazgo transformacional == | == Liderazgo transformacional == | ||
| − | En la literatura sobre el liderazgo | + | En la literatura sobre el liderazgo encontrará varios modelos. Hay dos modelos comunes y dos más que representan parte de o falta de algo de los otros modelos. |
| − | El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un | + | El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un término que solamente describe a la administración. |
| − | El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho | + | El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler. Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho más conocido del líder carismático. |
El ''laissez-faire'' es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común. | El ''laissez-faire'' es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común. | ||
| − | El liderazgo transformacional es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y ''coach''. El liderazgo transformacional incluye ciertas características. | + | El liderazgo ''transformacional'' es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y ''coach''. El liderazgo ''transformacional'' incluye ciertas características. |
{| class="wikitable" style="margin:1em auto 1em auto" width="30%" | {| class="wikitable" style="margin:1em auto 1em auto" width="30%" | ||
| − | |+ Características del liderazgo transformacional | + | |+ Características del liderazgo ''transformacional'' |
| | | | ||
* Visión | * Visión | ||
| Línea 94: | Línea 91: | ||
|} | |} | ||
| − | Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo transformacional de un alumno de nivel doctorado. | + | Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo ''transformacional'' de un alumno de nivel doctorado. Observará que la literatura y sus investigaciones correspondientes respaldan lo que hemos expuesto en este libro. Los términos en algunos casos son un poco diferentes, como por ejemplo el desarrollo profesional, que en realidad corresponde al mejoramiento continuo del líder y sus seguidores. |
| − | ¿Qué hace el líder transformacional? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que | + | ¿Qué hace el líder ''transformacional''? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que nuncá esta satisfecho y busca siempre mejorar Es el líder que fomenta otros líderes. Es el líder que necesitamos. Usted puede ser ese líder. Ya conoce la clave. |
| − | + | {{Cquote|Valor, es la primera de la cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza todas las otras cualidades.|author=Winston Churchill}} | |
| − | + | ''Reflexión breve:'' ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, ''laissez-faire'', carismático o ''transformacional'')? Si necesita fortalecer o adquirir más características del líder ''transformacional'', ¿cuál es su plan para fortalecer o adquirir estas características? | |
| − | |||
| − | ''Reflexión breve:'' ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, ''laissez-faire'', carismático o transformacional)? Si necesita fortalecer o adquirir | ||
== Algunas características del ''coach'' excelente == | == Algunas características del ''coach'' excelente == | ||
| − | Hemos estudiado | + | Hemos estudiado muchas destrezas y características de los líderes y coaches. Nuestra intención aquí es recordar y fortalecer algunas características importantes. ¿Se acuerda de las conductas de la confianza? De allí viene la primera característica. |
El ''coach'' excelente sabe hablar claro. El ''coach'' dentro de un ambiente de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario: | El ''coach'' excelente sabe hablar claro. El ''coach'' dentro de un ambiente de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario: | ||
| Línea 116: | Línea 111: | ||
: – Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?" | : – Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?" | ||
| − | El ''coach'' primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El ''coach'' le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que | + | El ''coach'' primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El ''coach'' le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que observó en términos honestos y directos. Recuerdan que esta no es la primera sesión.Ya hay un clima de respeto mutuo establecido. Luego le ofrece a su cliente una solución. |
| − | El ''coach'' podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondear En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo. | + | El ''coach'' podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondear. En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo. |
[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | ||
| Línea 126: | Línea 121: | ||
'''''Trabajo en parejas''''' | '''''Trabajo en parejas''''' | ||
| − | Con un compañero hacer un ''role play''. Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación? | + | Con un compañero hacer un sociodrama (''role play''). Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación? |
| − | Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el | + | Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el sociodrama. |
</div> | </div> | ||
'''El ''coach'' excelente sabe hacer preguntas poderosas.''' Las preguntas poderosas tienen el fin de llevar al cliente a una reflexión profunda. Observe la diferencia entre las tres preguntas. | '''El ''coach'' excelente sabe hacer preguntas poderosas.''' Las preguntas poderosas tienen el fin de llevar al cliente a una reflexión profunda. Observe la diferencia entre las tres preguntas. | ||
| − | * Si logras ese objetivo, | + | * Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? |
| − | * Cuando logres ese objetivo, | + | * Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? |
| − | * Cuando logres ese objetivo, | + | * Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti? |
¿Qué diferencias hay? Tome un minuto para reflexionar sobre las diferencias. | ¿Qué diferencias hay? Tome un minuto para reflexionar sobre las diferencias. | ||
| Línea 144: | Línea 139: | ||
|- valign="top" | |- valign="top" | ||
! style="text-align:left; width:50%"| 1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? | ! style="text-align:left; width:50%"| 1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? | ||
| − | | | + | | Si = Duda |
|- valign="top" | |- valign="top" | ||
| − | ! style="text-align:left"| 2. Cuando logres ese | + | ! style="text-align:left"| 2. Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? |
| Asume que se logrará el objetivo. | | Asume que se logrará el objetivo. | ||
|- valign="top" | |- valign="top" | ||
| − | ! style="text-align:left"| 3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para | + | ! style="text-align:left"| 3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti? |
| Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros. | | Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros. | ||
|} | |} | ||
| − | El ''coach'' tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el ''coach'' asume que su cliente | + | El ''coach'' tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el ''coach'' asume que su cliente sí lograra el objetivo. En este ejemplo son muy diferentes el “Sí y el “Cuando”. Esperamos que estos dos ejemplos ayuden a comprender que lo que su cliente oye es de suma importancia. Si le dice a su cliente que cree en él pero luego utiliza palabras que indican alguna duda, su cliente recibe señales confusas. |
| − | La tercera pregunta cambia la pregunta en | + | La tercera pregunta cambia la pregunta en sí. Va más allá de solamente presuponer que logre el objetivo. Pide una reflexión mucho más profunda que las primeras dos preguntas. Una pregunta poderosa trata de llegar a la esencia, lo verdaderamente importante en el asunto. |
| − | Hay otro ejemplo | + | Hay otro ejemplo más sencillo, pero en el momento apropiado puede ser una pregunta muy poderosa. Al terminar una sesión de ''coaching'', donde hemos podido ayudar a nuestro cliente a reflexionar, le preguntamos: “¿qué has aprendido?” Las preguntas poderosas ayudan al cliente a ir más allá de la situación actual y convertirla en un aprendizaje mayor. |
Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características. | Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características. | ||
| − | [[Archivo:Cinco características de las preguntas poderosas.png|center|thumb|450px|5 | + | [[Archivo:Cinco características de las preguntas poderosas.png|center|thumb|450px|5 características de las preguntas poderosas]] |
| − | <small>Fuente: O'Connor, Joseph y Lages, Andrea. (2005) Coaching'' con PNL''. Barcelona. Ediciones Urano.</small> | + | :: <small>Fuente: O'Connor, Joseph y Lages, Andrea. (2005) Coaching'' con PNL''. Barcelona. Ediciones Urano.</small> |
Otros ejemplos de preguntas poderosas podrían ser: | Otros ejemplos de preguntas poderosas podrían ser: | ||
| Línea 177: | Línea 172: | ||
'''''Trabajo individual''''' | '''''Trabajo individual''''' | ||
| − | En parejas hacer un | + | En parejas hacer un sociodrama. Usted y su compañera han estado conversando sobre la nueva técnica de vocabulario que ella acaba de utilizar con sus alumnos. Su compañera siempre ha utilizado el dictado como técnica básica y esto representa algo muy nuevo. Su compañera dice que le gusta la técnica pero le va a llevar tiempo acostumbrarse porque es más fácil el dictado. Utilice su conocimiento de preguntas poderosas para ayudar a su compañera a reflexionar. Después, cambien de rol. Finalmente, reflexionen sobre las preguntas poderosas. |
</div> | </div> | ||
| − | El ''coach'' sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El ''coaching'' tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber | + | El ''coach'' sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El ''coaching'' tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber cuándo aplicarlo, es más que una técnica que debe aprender. Por una parte, el ''coach'' que habla todo el tiempo no es ''coach''. Puede ser un mentor, pero no es ''coach''. El trabajo del ''coach'' es ayudar a su cliente a reflexionar y pensar en maneras nuevas. Esto requiere que su cliente hable más que usted. El ''coach'' muchas veces quiere interrumpir para parafrasear y hacer una pregunta. Generalmente es buena técnica. Sin embargo, a veces es mejor guardar silencio. Los psicólogos y los reporteros conocen el valor del silencio. Después de un tiempo su cliente empezara a hablar. ¡Esto lo podemos asegurar! |
Hemos visto que el cliente a menudo espera que el ''coach'' traiga soluciones inmediatas. Esto no es ''coaching''. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del ''coach''. Nuestro trabajo como ''coach'' es construir capacidad interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El ''coach'' debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas? | Hemos visto que el cliente a menudo espera que el ''coach'' traiga soluciones inmediatas. Esto no es ''coaching''. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del ''coach''. Nuestro trabajo como ''coach'' es construir capacidad interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El ''coach'' debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas? | ||
| − | El ''coach'' inspira. El logro | + | El ''coach'' inspira. El logro más importante de un ''coach'' es la inspiración. Cuando usted cree en la capacidad de su cliente (¡su cliente sabrá si usted no cree!) hay oportunidades de empujarlo por medio de sus palabras inspiradoras. Por ejemplo, al ver que su cliente tiene la capacidad pero le falta seguridad, le puede decir algo como, “he visto en ti muchas capacidades. He visto que sabes hacer las cosas. He visto que te sientes inseguro, pero realmente creo que lo puedes hacer. Creo en ti.” |
Hay que recordar lo que vimos anteriormente sobre la necesidad de cambiar conductas específicas, que con el tiempo se convierten en experiencias, que con el tiempo cambian las actitudes de la gente. Es muy cierto. Sin embargo, nosotros creemos que a veces se pueden cambiar actitudes directamente por medio de la inspiración. | Hay que recordar lo que vimos anteriormente sobre la necesidad de cambiar conductas específicas, que con el tiempo se convierten en experiencias, que con el tiempo cambian las actitudes de la gente. Es muy cierto. Sin embargo, nosotros creemos que a veces se pueden cambiar actitudes directamente por medio de la inspiración. | ||
| − | + | {{Cquote|Siempre hay que hacer lo que uno tiene miedo de hacer.|author=Ralph Waldo Emerson}} | |
| − | |||
| − | |||
[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | ||
| Línea 198: | Línea 191: | ||
'''''Trabajo en parejas''''' | '''''Trabajo en parejas''''' | ||
| − | Hacer un | + | Hacer un sociodrama. Su compañero es un maestro nuevo y pide su ayuda como amigo. Usted lo observa y se da cuenta que tiene mucha capacidad pero le falta confianza con los alumnos. En una conversación de ''coaching'' ayude a su amigo. Después, cambien de rol. Reflexionen sobre las conversaciones. |
</div> | </div> | ||
== Al final del camino == | == Al final del camino == | ||
| − | + | {{Cquote|Caminante no hay camino. Se hace el camino al andar.|author=[[wikipedia:Antonio Machado|Antonio Machado]]}} | |
| − | + | Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de ''coaching'' pero también sabe que, como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente ''coach''. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente ''coach'' sino también un excelente líder. Ya sabe que el trabajo del ''coach'' y del líder es muy parecido. Es un trabajo que une el esfuerzo de nuestras mentes y nuestros corazones para hacer un bien en este mundo. | |
| − | |||
| − | Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de ''coaching'' pero también sabe que como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente ''coach''. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente ''coach'' sino también un excelente | ||
Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales: | Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales: | ||
| Línea 213: | Línea 204: | ||
¡Creemos en ti! | ¡Creemos en ti! | ||
| − | ''Miriam se siente plenamente satisfecha con el ''coaching'' que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de ''coaching'' nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras | + | ''Miriam se siente plenamente satisfecha con el ''coaching'' que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de ''coaching'' nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras ella también mejora. Ella quiere ser una líder que es a la vez ''coach'' para su personal. Quiere servirle a cada uno para que alcancen su potencial. Ella piensa, “esto de ''coaching'' es bonito y lo más bonito es que contribuye a un mundo mejor.”'' |
[[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | [[Archivo:Icono ejercicio y reflexiones.png|left|link=]] | ||
| Línea 219: | Línea 210: | ||
<div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6"> | <div style="border=solid 1px; border-color:#AACAED; background-color:#D3E2F6"> | ||
| − | |||
| − | |||
Si ha seguido de cerca este libro y si ha puesto en práctica los ejercicios que hemos ofrecido, ya es ''coach'' y líder. Con estas capacidades nuevas usted tiene una responsabilidad. | Si ha seguido de cerca este libro y si ha puesto en práctica los ejercicios que hemos ofrecido, ya es ''coach'' y líder. Con estas capacidades nuevas usted tiene una responsabilidad. | ||
# ¿Cuál es su plan para aumentar la capacidad de la gente en su institución? | # ¿Cuál es su plan para aumentar la capacidad de la gente en su institución? | ||
# ¿Cuál es su plan para seguir mejorándose a sí mismo? | # ¿Cuál es su plan para seguir mejorándose a sí mismo? | ||
| + | </div> | ||
| − | + | {{Cquote|Allí va la gente. Debo seguirles porque soy su líder.|author=Alexandre Ledru-Rollin}} | |
| − | |||
| − | |||
== Referencias == | == Referencias == | ||
| Línea 233: | Línea 221: | ||
<references /> | <references /> | ||
| − | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]] | + | [[Categoría:Liderazgo Pedagógico]][[Category:Book:Coaching_para_el_liderazgo_educativo]] |
Revisión actual del 14:10 15 jun 2017
|
|
| “ | Coaching puede ayudarte a fortalecer tu sentido de autoestima, enfocarte en tus metas – y llevarte allí, rápidamente. | ” |
| — Tornado del periódico The London Daily Telegraph | ||
Una reflexión para empezar[editar | editar código]
La coach le dijo a Miriam que han visto los aspectos más importantes de coaching y que ella está lista para su nueva posición como líder de un grupo de educadores. Miriam no quiere pensar que ha formado una dependencia con su coach, pero esta un poco asustada con la idea de seguir sola. Ella le pregunta si todavía pueden reunirse de vez en cuando. Brenda le dice: “¡claro que si! El hecho que hayamos visto todos los aspectos no quiere decir que no puedas seguir aprendiendo y profundizando en los conceptos. Justamente, esta es la parte que más me gusta de ser tu coach, ayudarte a ejercer el coaching y liderazgo como parte de tu ser."
Miriam piensa en esa palabras, “como parte de tu ser”. Ahora se da cuenta que este camino no ha sido solo sobre su nuevo puesto. El camino es justamente el de la vida. Miriam piensa que el liderazgo y las técnicas de coaching le servirían para todas las personas, no importa lo que haga. El liderazgo y coaching son mucho más que una estrategia o metodología. Son una manera de vivir la vida. Con estos pensamientos, Miriam empieza la segunda parte de su camino: ¡la excelencia!
Introducción[editar | editar código]
Hasta aquí ha visto los temas relacionados con liderazgo y coaching. Sabe que todos necesitamos entender cuáles son los valores que nos guían y cuál es nuestra visión a donde queremos llegar en la distancia. Ahora tiene más clara la relación estrecha entre los aspectos de la confianza y liderazgo. Tiene algunas herramientas básicas del coach como las de escuchar, parafrasear y preguntar. Usted se ha ubicado en algún nivel del liderazgo y sabe que puede llegar al nivel 5 por medio de la humildad personal y pasión profesional. Ahora sabe por qué algunos cambios son fáciles y otros no y tiene algunas herramientas para combatir la resistencia. También sabe desarrollar y compartir el liderazgo con las comunidades de aprendizaje. Ahora la pregunta: ¿está listo para ser líder y coach? ¿A qué se debe su respuesta?
En este capítulo vamos a presentar algunos conceptos que no son completamente nuevos, pero nuestro fin es ayudarle a repasar y profundizar más en el coaching. Practicar el coaching y liderazgo, ponerlo en uso y refinarlo es su tarea. Este capítulo le dará unas pautas para esta segunda parte del camino.
| “ | Nuestro deseo mayor en la vida es tener a alguien que nos empuje a hacer lo que podamos. | ” |
| — Ralph Waldo Emerson | ||
Coaching, liderazgo y cambio[editar | editar código]
Nos hemos dado cuenta que el liderazgo y coaching están relacionados en muchas formas. También vemos que el fin del liderazgo y coaching es ayudar a cambiar lo existente a algo mejor. La siguiente figura ayuda a entender esta interrelación entre los tres componentes.
- Fuente: Zwiers, Jeff y Wise, Donald (2010). El continuo de coaching. Desarrollado por los cursos de capacitación de acompañantes pedagógicos en el Quiché, Guatemala. USAID/Reforma Educativa en el Aula.
La figura tiene algunos elementos que tal vez no estén claros aún. Por ejemplo, la relación entre el liderazgo y coaching (¡un buen líder es un buen coach y un buen coach es un buen líder!). Luego, notamos que el fin primordial de esta combinación poderosa de liderazgo y coaching es el cambio. Como escuchamos una vez hace años, “la institución que no cambia, se estanca”. Quiera o no quiera, el cambio es nuestro trabajo primordial. No cambiar por cambiar, sino cambiar para ser siempre mejor.
Usted, estimado lector, es un coach si ha leído y puesto en práctica las ideas de este libro. Y si es coach, entonces también es líder, ¡quiera o no quiera! ¡El trabajo del coach es cambiar personas y cosas para un mundo mejor!
Regresamos brevemente a la definición de coaching que hemos utilizado en este libro. Creemos que la siguiente figura lo dice todo. El trabajo del coach es reconocer primero el valor de la persona, al cliente y ayudarlo a llegar más allá de donde puede imaginar. ¿Es el camino de coaching derecho y sencillo? No lo es. Pero su trabajo es ayudar a la persona a realizar lo difícil y hasta lo imposible.
Una pregunta que creemos importante: ¿puede uno ser coach de sí mismo? Creemos que uno puede hacer muchísimo trabajando en la mejora continua de sí mismo. Pero otra persona que es un coach o un amigo crítico puede ayudar a ver cosas que no vemos nosotros mismos. Otra pregunta: ¿debe el coach tratar de mejorar? Le dejamos a usted la respuesta a esta pregunta y confiamos en que sabe la respuesta.
Entonces, ¿cómo es esto del mejoramiento continuo?
El mejoramiento continuo[editar | editar código]
Los japoneses tienen un término que tal vez ha escuchado. El término es Kaizen. La primera parte, Kai, quiere decir cambio. La segunda parte, zen, quiere decir bien. Literalmente sería cambiar para el bien o, en términos nuestros, el mejoramiento continuo. Es un proceso de mejoramiento que nunca termina.
El Dr. William Deming, de origen norteamericano que mencionamos brevemente en el primer capítulo, llego a Japón después de la segunda guerra mundial. El Dr. Deming rápidamente entendió el concepto de Kaizen y lo utilizó para formular un modelo de mejora continua[1]. Las industrias de Japón escucharon a Deming y pusieron sus ideas en marcha para crear una potencia económica conocida por su fuerza y calidad. En los Estados Unidos, nadie había puesto atención a sus ideas y no fue hasta que Japón llego a ser una potencia económica mundial que la gente empezó a preguntarse que había pasado con ese país que unas décadas antes era conocido por sus productos de inferior calidad. Se toparon con las ideas del Dr. Deming y su Ciclo de Mejoramiento Continuo. Hoy en día su modelo se encuentra en todas partes del mundo. El Ciclo de Deming o Mejoramiento Continuo tiene cuatro pasos:
Al buscar el ciclo de mejoramiento continuo en el internet encontramos una serie de términos parecidos. Hemos decidido incluir en español los términos relacionados con cada uno de los cuatro pasos y aclaramos, por si de pronto encuentra el modelo con términos distintos.
- Planear. En el primer paso, se hace la planeación, incluyendo los indicadores de logro para medir el progreso. Ya debemos conocer este proceso bastante bien por nuestra experiencia en ayudar a una persona a planificar. Sin embargo, recordemos: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Qué vamos a hacer? ¿Podemos predecir el resultado? ¿Cuáles datos recogeremos y cómo los recogemos?
- Hacer. Luego se procede a la acción, sea enseñar una clase, implementar una nueva estrategia de aprendizaje, introducir un nuevo modelo curricular, etc. ¿Recogimos la evidencia? ¿Hubo problemas u ocurrió algo inesperado?
- Evaluar. Entonces, evaluamos los datos que tenemos como resultado de la acción. Posiblemente se recogieron durante la acción (por ejemplo datos de la observación de una clase) o después (por ejemplo los resultados de un examen o de una encuesta). ¿Cómo salieron los datos con relación a nuestras predicciones? ¿Podemos resumir brevemente nuestro aprendizaje?
- Actuar. Entonces actuamos y modificamos la planeación o nuestra estrategia de acción de acuerdo a la realidad que encontramos al actuar.
- Planear. De nuevo empezamos con el primer paso y continuamos en el ciclo de mejoramiento.
En la educación, el ciclo de mejoramiento continuo es algo parecido a la investigación-acción descrito por el Dr. Kurt Lewin por primera vez en 1946[2]. La investigación acción tiene más pasos que estos cuatro, pero se pueden abreviar como en el ejemplo que se presenta a continuación.
El ciclo de mejoramiento continuo se puede utilizar en cualquier lugar o situación. La investigación-acción es especialmente diseñada para la investigación y transformación social, originalmente utilizada en comunidades. Cabe perfectamente dentro del ámbito de la educación.
¿Por qué vemos estos dos modelos? Porque debemos trabajar en la mejora continua y los dos modelos dan pasos para hacer exactamente eso. ¿Nota algo parecido con el proceso que describimos anteriormente en una comunidad de aprendizaje?
Liderazgo transformacional[editar | editar código]
En la literatura sobre el liderazgo encontrará varios modelos. Hay dos modelos comunes y dos más que representan parte de o falta de algo de los otros modelos.
El liderazgo transaccional es lo que vemos en la mayoría de las instituciones. El jefe simplemente hace lo que hace para cumplir los objetivos. La gran mayoría de los administradores tiene este estilo. Hay algunos autores que dicen que transaccional NO es un estilo de liderazgo sino un término que solamente describe a la administración.
El liderazgo carismático existe cuando el líder tiene ciertas características personales que atraen a los seguidores. En realidad no es un estilo de liderazgo sino una característica personal. Muchas veces confundimos lo carismático con el liderazgo. El carismático puede tener fines para la mejora de la institución y/o la gente, pero también puede tener fines personales más fuertes. Un ejemplo de ello es Adolfo Hitler. Obviamente, Jesucristo es otro ejemplo mucho más conocido del líder carismático.
El laissez-faire es un término francés que dice literalmente, “dejar hacer”. Se refiere a la falta completa de liderazgo, donde el líder no es líder y no influye en el proceso. En nuestros medios, este estilo de (falta de) liderazgo también es demasiado común.
El liderazgo transformacional es lo que buscamos en nuestro trabajo de líder y coach. El liderazgo transformacional incluye ciertas características.
|
Las características que hemos incluido provienen de una revisión de la literatura sobre el liderazgo transformacional de un alumno de nivel doctorado. Observará que la literatura y sus investigaciones correspondientes respaldan lo que hemos expuesto en este libro. Los términos en algunos casos son un poco diferentes, como por ejemplo el desarrollo profesional, que en realidad corresponde al mejoramiento continuo del líder y sus seguidores.
¿Qué hace el líder transformacional? Es el líder que mueve la institución hacia una visión compartida y poderosa. Es el inspirador que motiva a las personas a hacer cosas que no creían posible. Es el que incita a las personas a colaborar con otros. Es el que inspira confianza y también confía en las personas. Es el que nuncá esta satisfecho y busca siempre mejorar Es el líder que fomenta otros líderes. Es el líder que necesitamos. Usted puede ser ese líder. Ya conoce la clave.
| “ | Valor, es la primera de la cualidades humanas porque es la cualidad que garantiza todas las otras cualidades. | ” |
| — Winston Churchill | ||
Reflexión breve: ¿Qué clase de liderazgo exhibe actualmente (Transaccional, laissez-faire, carismático o transformacional)? Si necesita fortalecer o adquirir más características del líder transformacional, ¿cuál es su plan para fortalecer o adquirir estas características?
Algunas características del coach excelente[editar | editar código]
Hemos estudiado muchas destrezas y características de los líderes y coaches. Nuestra intención aquí es recordar y fortalecer algunas características importantes. ¿Se acuerda de las conductas de la confianza? De allí viene la primera característica.
El coach excelente sabe hablar claro. El coach dentro de un ambiente de respeto mutuo, tiene que hablar claro con su cliente. Veamos el siguiente comentario:
- –¿Te puedo hacer un comentario sobre lo que pasó?
- –Si, gracias.
- – Para manejar la gente difícil necesitas utilizar otras técnicas. ¿Te puedo enseñar una técnica que funciona bien?"
El coach primero pide permiso a su cliente para hablar claro. Su cliente le da permiso. El coach le agradece y va al grano en términos directos. Le dice a su cliente exactamente lo que observó en términos honestos y directos. Recuerdan que esta no es la primera sesión.Ya hay un clima de respeto mutuo establecido. Luego le ofrece a su cliente una solución.
El coach podría hacer preguntas, podría felicitar a su cliente, o podría parafrasear y sondear. En fin, podría hacer muchas cosas, pero a veces lo mejor es hablar claro y directo.
Ejercicios y reflexiones
Trabajo en parejas
Con un compañero hacer un sociodrama (role play). Ustedes tienen una relación de confianza pues han trabajado de cerca por varios años. Sus familias se visitan algunos fines de semana. Se les ha asignado elaborar el borrador de la evaluación formativa para el equipo. Su compañero no ha cumplido con la responsabilidad que le corresponde y es la tercera vez que se lo pide. ¿Cómo abordaría la situación?
Luego, cambian de rol y vuelvan a hacer el sociodrama.
El coach excelente sabe hacer preguntas poderosas. Las preguntas poderosas tienen el fin de llevar al cliente a una reflexión profunda. Observe la diferencia entre las tres preguntas.
- Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará?
- Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará?
- Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti?
¿Qué diferencias hay? Tome un minuto para reflexionar sobre las diferencias.
Ahora, vamos a analizar las diferencias con un ejemplo:
| 1. Si logras ese objetivo, ¿qué te aportará? | Si = Duda |
|---|---|
| 2. Cuando logres ese objetivo, ¿qué te aportará? | Asume que se logrará el objetivo. |
| 3. Cuando logres ese objetivo, ¿qué significará para ti? | Presupone el logro pero se mezcla con valores, creencias, experiencias, asociaciones y otros. |
El coach tiene que seleccionar cuidadosamente sus palabras. En la primera pregunta, utilizando la palabra “Si” puede indicar que duda que su cliente pueda lograr el objetivo. La segunda frase empieza con “Cuando...” indicando que el coach asume que su cliente sí lograra el objetivo. En este ejemplo son muy diferentes el “Sí y el “Cuando”. Esperamos que estos dos ejemplos ayuden a comprender que lo que su cliente oye es de suma importancia. Si le dice a su cliente que cree en él pero luego utiliza palabras que indican alguna duda, su cliente recibe señales confusas.
La tercera pregunta cambia la pregunta en sí. Va más allá de solamente presuponer que logre el objetivo. Pide una reflexión mucho más profunda que las primeras dos preguntas. Una pregunta poderosa trata de llegar a la esencia, lo verdaderamente importante en el asunto.
Hay otro ejemplo más sencillo, pero en el momento apropiado puede ser una pregunta muy poderosa. Al terminar una sesión de coaching, donde hemos podido ayudar a nuestro cliente a reflexionar, le preguntamos: “¿qué has aprendido?” Las preguntas poderosas ayudan al cliente a ir más allá de la situación actual y convertirla en un aprendizaje mayor.
Las preguntas poderosas generalmente tienen cinco características.
- Fuente: O'Connor, Joseph y Lages, Andrea. (2005) Coaching con PNL. Barcelona. Ediciones Urano.
Otros ejemplos de preguntas poderosas podrían ser:
- "Y ahora, ¿qué vas a hacer?"
- "¿Cómo está orientada tu acción hacia los objetivos que tienes?"
- "¿Cuál será el impacto de hacer eso?"
Ejercicios y reflexiones
Trabajo individual
En parejas hacer un sociodrama. Usted y su compañera han estado conversando sobre la nueva técnica de vocabulario que ella acaba de utilizar con sus alumnos. Su compañera siempre ha utilizado el dictado como técnica básica y esto representa algo muy nuevo. Su compañera dice que le gusta la técnica pero le va a llevar tiempo acostumbrarse porque es más fácil el dictado. Utilice su conocimiento de preguntas poderosas para ayudar a su compañera a reflexionar. Después, cambien de rol. Finalmente, reflexionen sobre las preguntas poderosas.
El coach sabe cuándo escuchar, cuándo hablar y cuándo respetar el silencio. El coaching tiene muchas técnicas, pero también es un arte. El saber cuándo aplicarlo, es más que una técnica que debe aprender. Por una parte, el coach que habla todo el tiempo no es coach. Puede ser un mentor, pero no es coach. El trabajo del coach es ayudar a su cliente a reflexionar y pensar en maneras nuevas. Esto requiere que su cliente hable más que usted. El coach muchas veces quiere interrumpir para parafrasear y hacer una pregunta. Generalmente es buena técnica. Sin embargo, a veces es mejor guardar silencio. Los psicólogos y los reporteros conocen el valor del silencio. Después de un tiempo su cliente empezara a hablar. ¡Esto lo podemos asegurar!
Hemos visto que el cliente a menudo espera que el coach traiga soluciones inmediatas. Esto no es coaching. Las soluciones deben salir del cliente con cierta ayuda del coach. Nuestro trabajo como coach es construir capacidad interna de nuestro cliente para enfrentar situaciones en una forma diferente. Sugerimos lo siguiente: igual que en un salón de clase, el maestro debe dar un tiempo de espera después de hacer una pregunta. Las investigaciones muestran que 2 a 3 segundos es demasiado poco y sugieren de 6 a 8 segundos en algunos casos. El coach debe acostumbrarse a pausar antes de seguir ¿Recuerda que esta es una de las herramientas básicas?
El coach inspira. El logro más importante de un coach es la inspiración. Cuando usted cree en la capacidad de su cliente (¡su cliente sabrá si usted no cree!) hay oportunidades de empujarlo por medio de sus palabras inspiradoras. Por ejemplo, al ver que su cliente tiene la capacidad pero le falta seguridad, le puede decir algo como, “he visto en ti muchas capacidades. He visto que sabes hacer las cosas. He visto que te sientes inseguro, pero realmente creo que lo puedes hacer. Creo en ti.”
Hay que recordar lo que vimos anteriormente sobre la necesidad de cambiar conductas específicas, que con el tiempo se convierten en experiencias, que con el tiempo cambian las actitudes de la gente. Es muy cierto. Sin embargo, nosotros creemos que a veces se pueden cambiar actitudes directamente por medio de la inspiración.
| “ | Siempre hay que hacer lo que uno tiene miedo de hacer. | ” |
| — Ralph Waldo Emerson | ||
Ejercicios y reflexiones
Trabajo en parejas
Hacer un sociodrama. Su compañero es un maestro nuevo y pide su ayuda como amigo. Usted lo observa y se da cuenta que tiene mucha capacidad pero le falta confianza con los alumnos. En una conversación de coaching ayude a su amigo. Después, cambien de rol. Reflexionen sobre las conversaciones.
Al final del camino[editar | editar código]
| “ | Caminante no hay camino. Se hace el camino al andar. | ” |
| — Antonio Machado | ||
Hemos llegado al final de este libro. Usted ya sabe lo básico de coaching pero también sabe que, como en los deportes, si no practica, nunca va a ser un excelente coach. Le ofrecemos unas reflexiones después de este capítulo para ayudarlo en su camino. Nuestro deseo es que usted llegue a ser no solamente un excelente coach sino también un excelente líder. Ya sabe que el trabajo del coach y del líder es muy parecido. Es un trabajo que une el esfuerzo de nuestras mentes y nuestros corazones para hacer un bien en este mundo.
Gracias, amigo lector por estar con nosotros en este viaje. Le deseamos felicidad en su propio viaje y le tenemos unas palabras finales:
¡Creemos en ti!
Miriam se siente plenamente satisfecha con el coaching que ha recibido de Brenda. Ahora se da cuenta que el camino de coaching nunca termina. Su trabajo es ayudar a su equipo a mejorar mientras ella también mejora. Ella quiere ser una líder que es a la vez coach para su personal. Quiere servirle a cada uno para que alcancen su potencial. Ella piensa, “esto de coaching es bonito y lo más bonito es que contribuye a un mundo mejor.”
Ejercicios y reflexiones
Si ha seguido de cerca este libro y si ha puesto en práctica los ejercicios que hemos ofrecido, ya es coach y líder. Con estas capacidades nuevas usted tiene una responsabilidad.
- ¿Cuál es su plan para aumentar la capacidad de la gente en su institución?
- ¿Cuál es su plan para seguir mejorándose a sí mismo?
| “ | Allí va la gente. Debo seguirles porque soy su líder. | ” |
| — Alexandre Ledru-Rollin | ||
Referencias[editar | editar código]
Valoración, respeto y seguridad que cada persona tiene sobre sí misma, se construye y fortalece por medio de mensajes positivos de cariño y aceptación.
Indicadores de éxito de un plan escrito en forma específica.
a) La persona que realiza el coaching, b) en el continuo de coaching es el rol de trabajar con los procesos mentales del cliente.
a) Llevar a una persona valiosa de donde el o ella esta a donde el o ella puede llegar
Resumir brevemente las palabras de otra persona sin cambiar el significado de lo dicho.
La persona que recibe el coaching. Algunas veces se llama coachee.
Evidencia de que la competencia se ha alcanzado por el o la estudiante.
Un equipo de personas que trabajan en forma colaborativa para producir en los estudiantes mejores resultados académicos.
Un grupo de personas que trabajan hacia una meta común para el cual todos son mutuamente responsables.
Espacio vital en el que se desarrolla el ser humano. Conjunto de estímulos que condicionan al ser humano desde el momento mismo de su concepción.
Pedir al cliente clarificar más lo que ha dicho, realizando preguntas que permitan ahondar lo descrito.
Combinación de dos o más palabras usadas con valor comunicativo. La frase puede ser parte de una oración o usarse de manera independiente.
Persona con más experiencia que otra y que comparte sus experiencias con otra persona de menor experiencia.
Término utilizado, a menudo, como un saber hacer. Se suele aceptar que, por orden creciente, en primer lugar estaría la habilidad, en segundo lugar la capacidad, y la competencia se situaría a un nivel superior e integrador. Capacidad es, en principio, la aptitud para hacer algo. Todo un conjunto de verbos en infinitivo expresan capacidades (analizar, comparar, clasificar, etc.), que se manifiestan a través de determinados contenidos (analizar algo, comparar cosas, clasificar objetos, etc.). Por eso son, en gran medida, transversales, susceptibles de ser empleadas con distintos contenidos. Una competencia moviliza diferentes capacidades y diferentes contenidos en una situación. La competencia es una capacidad compleja, distinta de un saber rutinario o de mera aplicación.